Эпоха постзанятости

Автор Олег Бутенко. Oleg_Butenko@voliacable.com

Большинство специалистов по управлению сходятся во мнении, что рынок труда потерял стабильность и перестал быть предсказуемым. Социологи и гуру менеджмента говорят о наступлении «эпохи постзанятости», которая характеризуется снижением продолжительности работы специалиста на одном месте и отсутствием каких-либо гарантий для работодателя и работника. О том, какие последствия эпоха постзанятости будет иметь для сферы HR, и можно ли говорить о наступлении эпохи постзанятости в Украине, рассказывается в предлагаемой читателю статье.
Что такое «эпоха постзанятости»
Рынок труда в большинстве стран переживает сложную трансформацию. Такие привычные термины как «занятость», «безработица», «локальный рынок труда», «двойной рынок труда», «испытательный срок», «трудовой договор» и проч. подвергаются переосмыслению. Термин «эпоха постзанятости» был предложен влиятельным американским социальным обозревателем Робертом Райхом. (1) Райх известен тем, что работал секретарем по труду в администрации президента Клинтона, поэтому он может судить об этом явлении не только как социальный теоретик, но и как практик, которому в своей работе пришлось столкнуться с последствиями этого явления. Как и большинство терминов, термин «постзанятость» не является универсальным или исчерпывающим, но он является удобным для целей данной статьи и запоминающимся.
Итак, эпоха постзанятости имеет следующие признаки:
Снижение продолжительности работы специалиста на одном месте. Менеджеры стали по-другому рассматривать свою роль в организации. Сегодня уже мало кто рассчитывает проработать в одной компании долгие годы и вырасти «от бригадира до директора». Менеджеры смотрят на свою работу в компании максимум как на проект, который может длиться в лучшем случае несколько лет. Построение карьеры видится не как перемещения с одной ступени иерархической лестницы на более высокую ступень в рамках одной компании, а как ряд последовательных переходов из одной компании в другую с повышением заработной платы и должностных полномочий. (2) И такое отношение к своей работе охватывает не только менеджеров, но специалистов и рабочих. Как следствие, у работников притупляется чувство ответственности за свою работу, которую в любой момент можно покинуть и найти себе место получше.
Компании стремятся создавать «плоские» структуры управления, с минимальным числом иерархических звеньев. Давно замечено, что организация может работать эффективно только в том случае, если она избавлена от громоздкой иерархии. Как говорил Питер Друкер: «…согласно теории информации, каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения». (3) Эта очевидная мысль привела к тому, что многочисленная группа «менеджеров среднего звена» была выставлена за дверь. Иметь на содержании бюрократический аппарат управления для корпорации означает отставание в конкурентной борьбе, а в современных условиях этого позволить себе не может никто.
Появление многочисленных управленческих теорий, которые сознательно или неосознанно сводятся к «оптимизации численности персонала». Роберт Райх прямо указал, что такие термины как «оптимизация бизнес-процессов», «реинжениринг», «даунсайзинг», «реструктуризация», «дерекрутинг» и проч. являются эвфемизмами того, что простым языком называется «увольнениями». (4) Например, целями реинжениринга провозглашалось «…фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность…». (5) Однако, по мнению историка менеджмента Джеймса Хупса, «реинжениринг зашел так далеко, что его перепутали с downsizing (сокращением численности персонала), и он стал так же уродлив, как само название. Только самоуверенный и опрометчивый менеджер может объявить о начале «реинжениринга» в наши дни». (6)
Рост аутсорсинга. Как крупные корпорации так и маленькие фирмы осознали необходимость значительную часть своих функций передать на аутсорсинг. Интересно, что на аутсорсинг рекомендуют передавать не только уборку офисов, обучение персонала и ведение бухгалтерии, но и «стратегию», «маркетинг», «все функции HR, включая корпоративную культуру». (7)
Появление новых категорий работников. Старые термины, которыми оперировали социологи и гуру менеджмента: «белые воротнички», «голубые воротнички», «работники физического труда», «итеэровцы» и т.д., - в настоящее время устарели. По крайней мере, этих терминов недостаточно для всестороннего анализа рынка труда. Аналитики рынка труда говорят сегодня о появлении новых категорий работников, таких как «креативщики», «коннекторы», «символьные аналитики», «фрилансеры», «е-лансеры», «специалисты, работающие по аутсорсингу», «консультанты» и проч., и наука об управлении до сих пор не выработала набора адекватных приемов, с помощью которых можно было бы эффективно управлять этими людьми. Специалистами из некоторых перечисленных категорий в принципе вряд ли можно управлять; с ними можно только сотрудничать или взаимодействовать.
Однако важнейшее последствие постзанятости заключается в том, что рынок труда потерял стабильность и перестал быть предсказуемым. Молодому специалисту, получившему высшее образование, вряд ли кто-то даст гарантию, что через несколько лет ему не придется менять квалификацию. (Кстати сказать, наши учебные заведения до сих пор пытаются «давать знания», вместо того, чтобы учить человека переучиваться, получать новые знания и применять их на практике.) Вряд ли кто-то может поручиться, что процветающая корпорация не сократит производство, не переведет его в другую область или даже страну, не сократит ряд департаментов, которые могут казаться важнейшими, не передаст на аутсорсинг ряд ключевых функций и т.п. Следовательно, никто в наше время не может быть застрахован от внезапной потери работы.
Последствия «постзанятости» для HR
К сожалению, ситуация, при которой в любой момент можно легко покинуть компанию и найти себе место получше, приводит к тому, что у работника притупляется чувство ответственности за свою работу. Но самое главное – теряет значение такое краеугольное понятие трудовых отношений как «лояльность». На уровне подсознания закреплено убеждение в том, что воспитание лояльности является непременным атрибутом корпоративной культуры и входит в число важнейших обязанностей руководителя. Однако это убеждение приходит в противоречие с мнением современных экспертов по управлению. «Лояльность в наши дни – это, прежде всего, верность самому себе и своему будущему, затем своей команде или проекту и лишь в последнюю очередь организации», -эта мысль Чарльза Хэнди (8) является ключом к пониманию того, какие сложные и необратимые изменения произошли в отношениях между работодателем и наемным работником за последние десять лет.
Постлояльность приводит к необходимости пересмотра многих классических процедур управления. Сейчас уже мало кто использует, например, такую «важную» процедуру HR-менеджмента как «планирование карьеры». Планирование карьеры могло быть полезно при японской системе пожизненного найма или в бюрократической организации советского типа, когда человек годами работал в одном ведомстве или, как говорили, «в одной системе», перемещаясь на более высокие ступени иерархической лестницы. Планирование карьеры могло быть полезно также в крупных западных корпорациях со сложной иерархической системой управления. Однако и японская система пожизненного найма, и бюрократия советского типа, и иерархические корпорации давно стали анахронизмами. Если подобные «пережитки прошлого» и сохраняются где-то, то они становятся примерами неэффективности и объектами насмешек.
Постзанятость заставляет по-новому относиться и к такой «священной корове» HR-менеджмента как процедура оценки персонала. Обычно рекомендуют проводить оценивание персонала один раз в полгода, а также по истечении испытательного срока. Таким образом, человек, проработавший в компании один год, сможет пройти процедуру оценивания два-три раза, при этом первая процедура будет скорее формальной, третья процедура бессмысленной, и только вторая позволит сказать что-то полезное о его работе, причем за короткий период времени. Следует помнить также, что, если речь идет о менеджере, то ему не только нужно быть оцененным, но и самому оценивать работу своих подчиненных. Следовательно, ему нужно будет оценивать работу людей, которые, возможно, проработали в компании и в отрасли гораздо дольше, чем он, и знают свою работу лучше своего начальника. (9)
Само слово «управление» стало восприниматься иначе. Если раньше управление прочно ассоциировалось с принуждением и манипулированием, то сейчас оно ассоциируется с такими понятиями как наставничество и партнерство. Действительно, можно ли «управлять» человеком, который в любую минуту может сменить «управляющего»? Очевидный отрицательный ответ на этот вопрос предполагает пересмотр самой концепции менеджмента.
И все же, несмотря на все очевидные «минусы» постзанятости, у нее есть и некоторые «плюсы».
Современные работники получили, как говорят социологи, «право на выход». (10) Это означает, что работники в любую минуту могут уйти от работодателя, который ведет себя неэтично по отношению к ним или оплачивает их работу по заниженным расценкам. Конечно, и раньше работники имели «право на выход». Но раньше увольнение было сопряжено со значительными рисками для работника: длительной безработицей, отсутствием страховки и т.д. В настоящее время эти риски значительно уменьшены. Большинство компаний стремятся быть или, по крайней мере, казаться «хорошими работодателями». Во многих странах проводятся конкурсы на звание лучшего работодателя, причем с различными номинациями: «лучший работодатель для женщин», «лучший работодатель для меньшинств», «лучший работодатель для молодых специалистов», «лучший работодатель по мнению профсоюзов» и т.д. Мало кто может позволить себе иметь плохую репутацию на рынке труда. Для компании это может означать, по крайней мере, потерю конкурентоспособности.
Поясню это на примере. Фармацевтическая компания «Панацея» (назовем ее так) специализировалась на розничной продаже фармпрепаратов. Это была средняя по размерам аптечная сеть в крупном областном городе. Руководство компании почему-то считало своих работников легко возобновляемым ресурсом. Провизоров и фармацевтов, работавших в аптеках, могли уволить за малейшую провинность. В результате среди аптекарей города распространилось мнение, что в «Панацее» лучше не работать. Как следствие, аптекари просто отказывались трудоустраиваться в эту компанию. На начальном этапе это привело к тому, что «Панацея» не смогла открывать новые аптеки; развитие компании прекратилось. Зато не уменьшилась текучка кадров. Выходило так, что компания отдавала своих сотрудников конкурентам не получая никого взамен. В результате компания столкнулась со значительными финансовыми трудностями и собственники вынуждены были продать «Панацею» конкурентам.
Возможность выбирать работу и наличие такого выбора являются признаками свободного общества. Чем либеральнее процедура перехода человека с одного места работы на другое и чем шире выбор рабочих мест, тем эффективнее, богаче и свободнее становится общество. Как правило, эта зависимость не осознается.
Наступила ли «эпоха постзанятости» в Украине?
Может показаться, что постзанятость характерна для стран Запада, и что она не затронула Украину. Такая точка зрения является ошибочной. Украина участвует в глобальной системе разделения труда и подвержена большинству глобальных тенденций, в том числе тенденций, затрагивающих рынок труда и структуру занятости населения.
Большинство читателей этого журнала интересуется состоянием рынка труда в высококонкурентных секторах: FMCG, банковского, фармацевтического, высоких технологий и т.д. Следует заметить, что термин «постзанятость» применим в первую очередь по отношению к этим секторам. По моим наблюдениям, средняя продолжительность работы торгового представителя или мерчандайзера в т.н. компании FMCG в 70% случаев не превышает полтора года. Компания, которая смогла достичь снижения этого показателя до 50%, может считаться успешной на рынке труда. Более стабильным является, например, банковский сектор. Однако бурное развитие розничного банкинга привело к тому, что текучесть среди рядовых сотрудников банковских отделений может превышать текучесть кадров в розничных торговых сетях.
Непонимание тенденций, описываемых в данной статье, и незнание рынка труда могут привести к серьезным затруднениям. В качестве примера приведу историю компании «Local High Tech» (название, разумеется, вымышленное), занимающуюся высокими технологиями и телекоммуникационным оборудованием. Молодой амбициозный директор компании видел в персонале инструмент повышения конкурентоспособности бизнеса. Он справедливо полагал, что продуманная работа с персоналом, грамотный подбор кадров и своевременные увольнения могут усилить позиции компании на рынке. С этой целью он разделил сотрудников на группы «А», «В» и «С». В группу «А» попали ключевые сотрудники, которых ни в коем случае нельзя было потерять, в группу «В» - «середнячки» и в группу «С» - сотрудники, которые, как казалось директору, не справлялись со своими обязанностями и от которых необходимо было побыстрее избавиться. В группы «А» и «С» включили примерно по 20% сотрудников. Предполагалось, что сотрудники из группы «А» должны пользоваться преимущественным правом карьерного продвижения и развития. Также важным элементом программы был подбор на открывающиеся вакансии рядовых специалистов молодых людей, получивших высшее образование, но не имевших опыта работы. Директор полагал, что проще «с нуля» научить человека работать, чем переучивать его или даже отучивать от вредных привычек и негативного опыта. Всё это было легче сказать и даже «прописать» в виде инструкции, чем сделать. Многие сотрудники, попавшие в группу «В» потеряли интерес к работе, а некоторые ушли из компании. По плану они должны были начать стремиться попасть в группу «А». Сотрудников из группы «С», конечно, уволили, но вот беда: желающих трудоустроиться на их место оказалось не так уж много. Программа рекрутирования молодых специалистов не сработала. Выяснилось, что выпускники вузов и студенты последних курсов в большинстве своем уже имели опыт работы, а студенты второго и третьего курсов не обладали достаточной квалификацией. Кроме того, выпускников и студентов оказалось не так много, как это представлялось в начале, да и конкуренция среди работодателей за молодых работников без опыта и непомерных запросов была высокой. Но самое парадоксальное – сотрудники группы «А» упорно не хотели оставаться в компании и продолжали увольняться. Была разработана специальная программа удержания этих людей, но и она не сработала. Различные виды поощрений, бонусов и т.п. также ни к чему не привели. Анализ показал, что в группу «А» попали в основном профессионалы, которые стремились не столько расти по карьерной лестнице, сколько повышать свою квалификацию за счет получения разнообразного опыта и участия в различных проектах. Такого преимущества компания «Local High Tech» им не могла обеспечить.
Могут возразить, что подобная система с разделением персонала на три группы существовала в компании General Electric, когда ею руководил легендарный Джек Уэлч. (11) Но в General Electric эта система сработала: в период с 1981 по 1997 год эта компания сократила штат сотрудников с 440 тыс. до 260 тыс. человек; при этом капитализация компании возросла многократно. (12) Это верно. Но для того, чтобы такая система сработала, нужно быть компанией General Electric и иметь такую же репутацию на рынке труда, такое же выходное пособие, социальные гарантии и т.п. Да и результат такой они смогли достичь за 16 лет, а не за полгода. Вряд ли стоит говорить, что директор компании «Local High Tech» вынужден был пересмотреть систему деления сотрудников на группы и программу рекрутирования выпускников.
Анализируя тенденции на рынке труда не следует забывать и о самом крупном работодателе, государстве, и о важнейшем секторе рынка труда, государственном. Медленно но верно государство становится привлекательным работодателем. К этому приводят постепенное повышение зарплат работников, занятых на государственных предприятиях, стабильность, которая свойственна этим организациям, а также отсутствие увольнений «за неэффективность». Коммерческие организации дальше-больше испытывают конкуренцию за специалистов с государственным сектором. Особенно остро такая конкуренция ощущается в областных центрах и небольших городах. Но и государство как работодатель подвержено влиянию постзанятости. Например, такие часто упоминаемые категории работников как врачи и учителя в полной мере испытали на себе влияние демографических тенденций. Низкий процент рождаемости уже привел к тому, что воспитатели детских садов, учителя начальных классов и врачи-педиатры вынуждены массово менять свою квалификацию.
Оплотом стабильности на этом фоне продолжает оставаться работа в органах государственного управления, включая избираемые. Профессиональные чиновники не участвуют в конкурентной гонке, им незачем менять квалификацию в результате демографического кризиса и т.д. Однако государство является действующим лицом глобальной конкуренции, следовательно, ему поневоле придется заняться вопросами своей конкурентоспособности, следовательно, влияние постзанятости даже на государственную бюрократию будет возрастать.
Возможно, описанные процессы кому-то могут показаться виртуальными. Возможно, многие не ощутили на себе последствия того явления, которое в этой статье названо «постзанятостью». Хочу предостеречь, что описанные явления и процессы не происходят в одночасье, их трудно заметить сразу. Мы можем ощутить лишь последствия этих процессов. Как писал Эндрю Гроув: «Самое важное (и самое сложное) – замечать перемены вокруг вас. Когда вы работаете в компании, вы зачастую отгорожены от многих событий, происходящих во внешнем мире и важных для благополучия бизнеса, в котором вы работаете… Проще говоря, будьте немного параноиком в вопросах вашей карьеры». (13) Этот совет особенно актуален для нас, профессионалов в сфере HR, сфере, переживающей глубокий кризис.
Robert B. Reich. The Future of Success. Working and Living in the New Economy. Vintage Books, NY, 2000, p. 97-104.
Бутенко О. Карьера возможностей. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать?// Журнал Управление компанией. 2005. №9. http://zhuk.net/archive/articlesyk.asp?aid=5748
Друкер Питер Ф., Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. с. 29.
Robert B. Reich. The Future of Success. Working and Living in the New Economy. Vintage Books, NY, 2000, p. 70.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.; под ред. и с предисл. В.С. Катькало. - СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. с.14
James Hoopes. False Prophets. The Gurus Who Created Modern Management and Why Their Ideas Are Bad for Business Today. Perseus publishing, 2003, p. 266.
People and Connections. Global Scenarios to 2020. Public Summary. Shell Corp., 2001, р. 41.
Хэнди Ч. Слон и блоха: Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса/ Чарльз Хэнди; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004., с. 111.
Бутенко О. Почему не работают системы оценки персонала?// Персонал-микс. Санкт-Петербург, 2006, №1-2.
Albert Hirshman. Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge: Harvard University Press, 1970.
Уэлч Дж. Джек. Самая суть: Пер. с англ./ Дж. Уэлч, Д. Бирн. – М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Транзиткнига», 2004. с. 175-177, с. 464-465.
Lowe, Janet C. Jack Welch speaks: wisdom from the world’s greatest business leader. John Wiley & Sons, Inc. 1988. p. 52-53.
Гроув Эндрю. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 200 с., с. 175-176.
1